. . . . . . . . . . . . . . .
Introducción
Liedo (2001) plantea que, en México, las empresas que lleven a cabo prácticas adecuadas de administración de personal podrán ser más competitivas ante las exigencias del entorno nacional e internacional.
En busca de la excelencia empresarial sustentada en una cultura de mejoramiento continuo de los trabajadores, la planeación de carrera se enfoca a determinar y encauzar su potencial mediante el desarrollo de sus competencias técnicas laborales [1] en congruencia con las metas y cultura propias de cada compañía.
El origen de la planeación de carrera se encuentra en los programas de desarrollo gerencial que se iniciaron en los años sesenta, encaminados al desarrollo de habilidades directivas. Dichos programas dieron lugar a los primeros trabajos empíricos que sobre el tema se llevaron a cabo en las empresas, a fin de identificar al personal con potencial que pudiera seguir creciendo y preparándose profesionalmente.
El abordaje teórico de la planeación de carrera enmarca diferentes enfoques de corte humanístico (Shein, 1989; Casares y Siliceo, 1995; Casares, 2000; Rodríguez, 2001), u organizacional (McBeath, 1990; Martínez, 1996; Chruden, 1996; Burack, 1996; Koontz y Weihrich, 2000; Milkovich y Boudreau, 2001).
De acuerdo con Casares y Siliceo (1995), la planeación de carrera se define como un subsistema de la administración de personal que pretende enriquecer y armonizar libremente los intereses personales con los institucionales en una carrera común. Estos autores señalan que las organizaciones deberán enfocar este proceso como un instrumento cuya filosofía sea hacer que los individuos crezcan junto con la empresa en la que trabajan, considerando tanto las necesidades de los trabajadores como las de la organización, y conjuntándolas para el logro de metas comunes. |
|
Burack (1996) la concibe como el proceso por medio del cual los empleados reciben apoyo en la planeación y desarrollo de sus carreras individuales, con base en su potencial y desempeño.
Para Chruden (1996) este proceso comprende el diseño de las vías por las que los individuos pueden ascender en la estructura para llenar las vacantes que surjan dentro de la organización. Para tal efecto, señala que deberá tomarse en cuenta el nivel de desarrollo que cada persona tiene para ocupar el puesto que le corresponde acorde a las potencialidades que presenta.
Martínez (1996) destaca que el plan de carrera deberá ser diseñado acorde a las necesidades específicas y características particulares de una determinada organización; por lo cual, el diseñar un modelo apropiado para cada empresa se considera estratégico, ya que con ello se facilita el establecimiento e incorporación de los procesos de capacitación del talento humano.
Entre los principales postulados de la propuesta de esta autora, sobresale el que el desarrollo del personal es desigual, debido a que las organizaciones son diversificadas y cada centro de trabajo cuenta con condiciones propias que los distinguen de los demás, así como por las características particulares de cada trabajador, lo cual coincide con lo señalado por Tyler y Anastasi (1989) respecto a que los seres humanos presentan diferencias individuales en sus aspectos fisiológico, psicológico, social y cultural, producto de la herencia y el medio ambiente que los rodea. Aspectos fundamentales que deberán ser tomados en cuenta para planear adecuadamente este proceso y así poder satisfacer las necesidades de la organización en cuanto a la capacitación y desarrollo de su talento humano, para beneficio de ambas partes.
En términos generales, los estudios documentales contemporáneos sobre este campo coinciden en señalar que para la organización, la planeación de carrera abarca un conjunto de actividades estructuradas que dirigen el camino profesional de un trabajador dentro de una institución; mientras que para los empleados, consiste en una secuencia de experiencias educativas, personales y vocacionales que una persona planea, dirige y en las que participa durante su vida laboral.
En este contexto, algunas compañías mexicanas se han preocupado por establecer planes de carrera para el desarrollo de su personal con un potencial destacado y desempeño sobresaliente, con la finalidad de que mediante una óptima capacitación pueda formar parte de los cuadros que requieren en la actualidad, y así poder hacer frente de manera eficiente a los desafíos que impone el mundo de los negocios de hoy en día.
 |
Bajo esta óptica, Pfeffer (1998) apunta que las empresas más competitivas consideran que los empleados con potencial que brindan contribuciones a la organización deben ser reconocidos y recompensados, por lo cual, al sentar las oportunidades de crecimiento en este aspecto, suelen premiar sus méritos.
De igual forma, el nivel de desempeño del personal de las empresas resulta ser un factor importante para la implementación de la planeación de carrera organizacional, ya que un alto rendimiento del personal constituye un factor relevante para la obtención de una promoción laboral, debido a que en las instituciones se maneja alguna forma de ascensos o compensaciones ligadas con el desempeño (Liedo, 2001). |
Ante tal panorama, este proceso puede erigirse como un punto de apoyo para que las organizaciones mexicanas puedan afrontar con éxito las exigencias del actual mundo de los negocios, ya que este proceso se centra en identificar, canalizar, desarrollar, potencializar e ir en búsqueda del mejoramiento continuo de las competencias laborales que requiere su personal para lograr sus objetivos organizacionales y estar a la altura de la competitividad mundial.
Sin embargo, se tiene la idea de que, lamentablemente, en México son todavía pocas las empresas que se preocupan por la planeación y el desarrollo interno de sus empleados, propiciado la rotación de personal, lo cual podría disminuirse, e incluso evitarse, si tomarán en cuenta que una adecuada planeación de carrera puede estimular especialmente el desarrollo y la retención del personal útil, evitándoles la pérdida de los conocimientos que poseen y asegurándoles su permanencia.
De igual manera, es importante subrayar que en el caso de la investigación sobre planeación de carrera en el país, se observa la carencia de estudios sobre el tema, ya que solamente se encuentran algunos trabajos de corte documental sobre el mismo (Casares y Siliceo, 1995; Martínez, 1996) y las aportaciones de autores que, aunque su estudio se centra más bien en el ámbito educativo, o de plan de vida y carrera en forma integral, incluyen breves apartados sobre el aspecto laboral (Pick, 1990; Rodríguez, 1995).
En nuestro país, la falta de investigación sobre esta temática constituye un área de oportunidad para enriquecer esta línea de investigación, perteneciente al campo de la administración del personal, la cual cada día cobra mayor importancia en el análisis teórico y la praxis empresarial.
Ante tal panorama, en la búsqueda del conocimiento científico en el campo de la administración del talento humano, se planteó la siguiente pregunta de investigación: ¿Existen diferencias en el nivel de desarrollo de las competencias técnicas laborales del personal con desempeño sobresaliente y potencial de desarrollo de los tres centros de trabajo de la empresa mexicana bajo estudio?
El objetivo de esta investigación consistió en evaluar 6 competencias técnicas laborales del personal con desempeño sobresaliente y potencial de desarrollo de los tres centros de trabajo de una empresa mexicana, para retroalimentar el proceso de planeación de carrera de esta organización.
Las variables independientes de tipo descriptivo y exploratorio de esta investigación enmarcaron al personal con desempeño sobresaliente y potencial de desarrollo de los tres centros de trabajo de esta organización; las variables dependientes están representadas por 6 competencias técnicas laborales de importancia para la empresa bajo estudio: planeación, control, supervisión, cultura informática, calidad/productividad y administración/finanzas/economía.
La hipótesis nula (Ho) que guió esta investigación fue: “No existen diferencias significativas entre los puntajes medios de las competencias técnicas laborales del personal con desempeño sobresaliente y potencial de desarrollo de los tres centros de trabajo de la empresa mexicana bajo estudio”.
. . . . . . . . . . . . . .
Métodos y materiales
- Participantes. Personal con un desempeño sobresaliente y potencial de desarrollo para la planeación de su carrera en una empresa mexicana. En total fueron 93 trabajadores, de los cuales el 68.92 % era del sexo masculino y el 32.08 %, del femenino, y laboran en tres centros de trabajo: el 39.41 % labora en el “A”; el 25.61 %, en el “B”; y el 71 %, en el “C”.
- Instrumentos. La batería psicométrica empleada [2] se conformó por dos pruebas psicológicas y tres cuestionarios de conocimientos técnicos que se elaboraron para este fin, pertenecientes a la organización de análisis, los cuales cuentan con confiabilidad y validez científicas en población mexicana.
- Procedimiento. Se aplicaron los instrumentos de medición seleccionados al personal bajo estudio. Posteriormente se realizó un análisis estadístico basado en la obtención de los intervalos de confianza de las competencias técnicas laborales de estudio y se aplicó la prueba de Análisis de Varianza de una Sola Vía para obtener las diferencias existentes entre el personal evaluado.
. . . . . . . . . . . . . .
Resultados
En la Tabla 1 puede apreciarse el nivel de desarrollo de las competencias técnicas laborales del personal bajo estudio; destacan como las puntuaciones más altas, las obtenidas en control, supervisión y planeación.
Tabla 1
Nivel de desarrollo de las competencias técnicas laborales
Competencia técnica laboral |
Límite inferior |
Media |
Límite
superior |
Planeación |
62.09 |
63.44 |
64.79 |
Control |
71.53 |
74.31 |
77.09 |
Supervisión |
71.88 |
73.54 |
75.20 |
Cultura Informática |
41.62 |
44.05 |
46.48 |
Calidad/Productividad |
58.54 |
60.38 |
62.22 |
Administración/Finanzas/
Economía |
40.93 |
42.49 |
44.05 |
|
En la Tabla 1 se observa que se identificaron diferencias altamente estadísticas menores en las competencias técnicas laborales de planeación y supervisión, así como en las relativas a la cultura informática, calidad/productividad y administración/finanzas/economía [3].
Tabla 2.
Puntuación media de las competencias técnicas laborales entre centros de trabajo
Competencia técnica laboral |
A |
B |
C |
Planeación |
59.1 |
63.44 |
62.21 |
Supervisión |
69.71 |
73.54 |
70.40 |
Cultura Informática |
48.31 |
44.05 |
46.50 |
Calidad/Productividad |
63.65 |
60.38 |
48.39 |
Administración/Finanzas/
Economía |
43.9 |
42.49 |
40.42 |
|
La calidad de vida en el trabajo pretende alcanzar el bienestar y desarrollo de las personas, al mismo tiempo que un incremento en la eficiencia de las empresas, orientando las fortalezas y capacidades de las organizaciones para el óptimo aprovechamiento de sus recursos en el logro de los objetivos establecidos. Una nueva manera de pensar en las organizaciones, enfocada hacia la calidad de vida en el trabajo, puede generar costos adicionales a la empresa en su inicio, que se tiende a considerar como una limitante; sin embargo, a largo plazo esto representa una ventaja competitiva para la organización, por el incremento de la eficiencia empresarial, coadyuvando a la satisfacción de las necesidades individuales de los trabajadores. Los resultados del estudio de campo indican varias diferencias notorias en cuanto a los estudiantes internos y los estudiantes extramuros. En cuanto a la primera variable contemplada: el tiempo con sus actividades importantes, la convivencia social, los factores básicos y su nivel alcanzado de la calidad de vida presentó diferencias significativas en relación a la distribución del tiempo. La segunda variable que es la satisfacción con respecto a las actividades importantes, la convivencia social, los factores básicos y la remuneración recibida, los bienes materiales adquiridos y la calidad de vida lograda se encontraron relaciones importantes con la variable tiempo y diferencias significativas con ciertas dimensiones de las variables estudiadas. La tercera variable realización personal, indica una fuerte correlación con las actividades importantes, la convivencia social, los factores básicos y el sentimiento de realización de los estudiantes encuestados con respecto a remuneración, los bienes materiales adquiridos y la calidad de vida alcanzada.
. . . . . . . . . . . . . .
Discusión
De acuerdo con los resultados obtenidos en este estudio, podemos señalar que el nivel de desarrollo desigual de las competencias técnicas laborales del personal evaluado puede deberse a las diferencias individuales propias de cada trabajador: sexo, edad, intereses, formación profesional, puesto, entre otras, como marcan Anastasi y Tyler (1989), así como a las discrepancias particulares que se generan por centro de trabajo al que pertenecen: funciones prioritarias, condiciones laborales, variaciones en la capacitación, horarios, manejo de la planeación de carrera organizacional, entre otras, aspecto que concuerda con lo estipulado por Martínez (1996).
Resulta importante destacar que el centro de trabajo en el que se detectaron un mayor número de diferencias fue el “A”, probablemente porque en éste es donde se encuentra localizada la sede principal de la empresa bajo estudio, razón por la cual allí se gestan en primera instancia todas las estrategias a seguir para la planeación del personal, y donde se empezaron a impartir inicialmente los cursos de capacitación en las áreas de cultura informática, calidad/productividad y administración/finanzas/economía, habilidades en las que sobresalió en los puntajes obtenidos por su personal.
Con respecto al nivel de desarrollo obtenido de los intervalos de confianza de las competencias técnicas laborales medidas, se observó que las que presentaron un mayor grado de desarrollo son: control, supervisión y planeación ; mientras que las que las cuentan con un menor grado de desarrollo son: cultura informática , calidad/productividad y administración/finanzas/economía, por lo que en estas competencias se tendrá que dar un mayor empuje a los programas de capacitación y desarrollo de la planeación de la carrera organizacional de estos trabajadores.
Es conveniente destacar también que es indispensable llevar a cabo con mayor intensidad la capacitación y desarrollo del personal que labora en los centros de trabajo “B” y “C”, porque este personal fue el que presentó mayores deficiencias en el nivel de desarrollo de sus competencias técnicas laborales, sin descuidar el fortalecimiento de las competencias que presentaron un buen nivel de desarrollo.
. . . . . . . . . . . . . .
Conclusiones
Los resultados obtenidos en esta investigación científica pueden retroalimentar a los responsables del sistema de capacitación de la empresa mexicana bajo estudio, a fin de que puedan evaluar, depurar y reorientar el proceso de planeación de carrera de su personal con alto desempeño y potencial de desarrollo.
Para la óptima puesta en marcha de la capacitación de estos trabajadores, será importante tomar en cuenta la aplicación de las acciones correspondientes, que deberán realizarse acorde con los datos encontrados en este estudio, a fin de lograr un adecuado desarrollo de las competencias técnicas laborales necesarias para cubrir plenamente el perfil que deberá tener el personal de esta empresa para hacer frente al nuevo entorno competitivo.
Esta investigación constituye una pequeña y sencilla aportación al estudio de la planeación de carrera, área que, en los últimos años, ha ganado terreno en el campo de la teoría y la praxis empresarial a nivel mundial, aunque en nuestro país todavía no se ha abordado con profundidad, principalmente en lo que se refiere a los estudios aplicados sobre el tema; por lo tanto, la planeación de carrera podría constituirse en una línea de investigación que puede contribuir a enriquecer el campo científico de la administración del talento humano, especialmente en lo referente a la capacitación, potencialización y desarrollo del personal de las compañías mexicanas, lo cual podría representar un apoyo y una oportunidad de mejora continua para las organizaciones nacionales ante la escasa investigación que se ha realizado para examinar de qué forma las empresas latinoamericanas pueden crear ventajas competitivas a través de su gente, como señalan Sargent y Mathews (1998), citados por Liedo (2001).
Ante tal situación, la planeación de carrera del personal sobresaliente cobra mayor importancia hoy en día, debido a que es la piedra angular que una empresa tiene para afrontar con éxito los retos que impone la competitividad nacional e internacional.
Por tal motivo, es recomendable que las organizaciones mexicanas consideren la posibilidad de poner en marcha este proceso, con base en sus características propias y las de sus colaboradores, ya que puede constituirse en una de las herramientas para enfrentar ventajosamente los retos que imponen el entorno del cambio y las exigencias del futuro y armonizar los intereses, objetivos y acciones, de los individuos y las instituciones, para beneficio de ambas partes.
. . . . . . . . . . . . . .
Referencias bibliográficas
[1] Conjunto de conocimientos conceptuales aplicados pertenecientes a una determinada dimensión laboral (RMSO, 1999).
[2] Por razones de confidencialidad, se omiten los nombres de los instrumentos de medición empleados en esta investigación.
[3] En esta tabla no se incluye la competencia técnica laboral control porque en esta variable no se encontraron diferencias estadísticas significativas entre el personal bajo estudio.
. . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografía
Alpander, G. C. (1990): Planeación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos. Norma, Colombia.
Anastasi, A. (1995): Psicología Diferencial. Aguilar, Madrid.
Barner, R. (1998): The New Career Strategist. Futurist, New York.
Becker, B., and Gerhart, B. (1999): “The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects”, Academy of Management Journal, 39.
Beer, M. (1990): Organization Change and Development. Addison-Wesley, New York.
Burack, E. H. (1996): Planificación y Aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Díaz Santos, España.
“Career Development Programs”, Small Business Report , Vol. 8, Num. 7, July 1993.
Casares, D. y Siliceo, A. (1995): Planeación de Vida y Carrera. Limusa, México.
Chruden, H. J. (1996): Administración de Personal. Continental, México.
Dessler, G. (1991): Administración de Personal. Prentice Hall, México.
Fisher, C. D., Schoenfeldt L. F., & Shaw J. B. (1997): Human Resource Management. Houghton Mifflin, USA.
Hanna, D. (1996): Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeño. Fondo Editorial Interamericano, México.
Koontz, H. (2000): Administración. Una Perspectiva Global. McGraw-Hill, México.
Liedo, M. T. (2001): Un Estudio Exploratorio sobre la Administración de Recursos Humanos en Empresas Mexicanas Grandes. Tesis inédita para obtener el grado de doctora en Administración, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), México.
Martínez, N. (1996): “Propuesta de un Modelo de Desarrollo de Carrera para una Organización Diversificada”, Revista del Instituto Universitario de la Educación, septiembre.
McBeath, G. (1990): Organización y Planeación de Recursos Humanos. Logos Consorcio Editorial, México.
Milkovich, G. T. y Boudreau, J. W. (2000): Dirección y Administración de Recursos Humanos. Addison-Wesley Iberoamericana, Estados Unidos.
Pattan, J. E. (1986): “Succession Planning Management Selection”, Personnel, Vol. 63, Num. 11, November.
Pfeffer, J. (1998): “The Human Equation”, Executive Excellence, 15, USA .
Pfeffer, J., Toru, H., & Timo (1995): “Producing Sustainable Competitive Advantage Through”, The Academy of Management Executive , 9, USA.
Rodríguez, J. (1997): Administración Moderna de Personal, Volumen 1 y 2. ECAFSA, México.
Rodríguez, M. (2001): Planeación de Vida y Trabajo. Limusa, México.
Shein, E. (1989): Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo Interamericano, Estados Unidos.
Siliceo, A. (1993): Capacitación y Desarrollo de Personal. Limusa, México.
Tyler, L. E. (1989): Psicología de las Diferencias Humanas . Marova, Madrid.
Ulrich, D. (1998): “ Delivering Results, A New Mandate for Human Resource Professionals”, A Harvard Business Review Book. USA.
. . . . . . . . . . . . . . .
Acerca de la autora
Rebeca del Pino Peña
Cuenta con estudios de doctorado en Ciencias de la Administración, maestría en Administración (Organizaciones), licenciatura en Psicología y licenciatura en Ciencias de la Comunicación; además de diversos diplomados y cursos de actualización docente y profesional. Fue acreedora al primer lugar del Premio Nacional a la Investigación Laboral 2005, primer lugar del Premio Nacional de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos (2004), primer lugar del Premio de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) a nivel posgrado en 1999, dos medallas Gabino Barreda, entre otros reconocimientos académicos y laborales. Sus principales líneas de investigación científica enmarcan las áreas de calidad de vida en el trabajo, administración estratégica del talento humano y salud ocupacional, comportamiento organizacional y género, de donde se han derivado estudios que ha presentado y publicado en el ámbito nacional e internacional.
